2-10 Googleは本当にinnovativeか – 戦略的組織設計#3

2:55 Google概要、11:48 組織構造、16:21 パラドックスを読み解く手がかり、35:35 データを使った組織設計（IBM）

※1.5倍速など早送りで聴くことをお勧めします。

印象
- 検索エンジンがコア技術。様々なデータへのアクセスプラットフォームを提供、データの民主主義。
- Innovationの代名詞。Disruptiveなビジネスを生み出す。
1998年創業
- 創業者：Sergey Brin, Larry Page（Stanford大学院在学中に起業）
- Key technique：Page rank
2019年の業績：IR資料はこちらを参照
- 売上 $162B = 17兆円、利益 $34B = 3.5兆円
- 広告収入が全体の84%。以下3つにカテゴライズ。
  - Google Search & other：73%
    google.comをdefault searchに設定するパートナーからのtrafficによる収入や、Gmail、Google Map、Google Playなどへの広告による収入
  - YouTube ads：11%
  - Google Network Members’ properties (AdMob, AdSense, Ad Manager)：16%
- 売上の46%がUS market
- Google Cloudによる売上は5.5%程度

組織構造はこちらを参照
戦略：User first、Innovation
組織構造：Functional organization (Engineering, Sales, Product managers, 他) => Less innovation
戦略と組織構造が一致していない、パラドックスに見える、なぜ？

Flexibilityを残すことが人をinnovativeにさせる
- 20% rules。就業時間の20%は自分のタスク以外のことをしてもよい。
  - OKR (Objectives & Key Results)：People/Rewardsに関係
- ほとんどの意思決定をチーム内で行い、higher-level managerは関与しない（Adhocracy：loose flexible hierarchy）
  - 参考：Google前CEO Earl SchmidtのPodcastトーク（英語、スクリプトあり）
    Schmidt氏の前社Novellでの経験：processの効率化にfocusしたリクルーティングをした結果、less innovativeになってしまった。
  - ※反論：制約条件は人をよりinnovativeにする。例：Toyota Prius誕生秘話
経営陣によるエンジニアリングリソースの割り当て
- 70%をコアビジネス、20%をプロダクト（Gmailなど）の拡大、10%を新規ビジネスに。
製品・サービス＝ソフトウェアの特長
- ソフトウェア開発はエンジニアリング重視 -> エンジニアリング部隊がinnovativeであればinnovativeになる。
- 製造業とのアナロジー（Manufacturing、Sales）
  - サーバーサイドがManufacturingに相当 -> 違うサービスでも同じ製造方法（サーバを構築するだけでOK）
  - Salesの顧客は広告主 -> ほぼ同じセールス方法でありほぼすべてが自動化されている

従業員同士のコミュニケーションデータ他（digital footprintとjob faimily）をWatsonで解析し、各従業員の専門性・スキルを推定。96%の精度。personalized learning recommendationsもしてくれる。
従業員に自身のスキルを入力させる方法はうまく機能しなかった
- 従業員が手間と感じて入力しない
- 入力されたデータがアップデートされにくい
Harvard Business Reviewの記事

戦略と組織構造がアラインしておらず、組織構造と売上の相関が強い
- 本当にinnovationを目指すなら組織構造もinnovationに合わせたほうが良い。
- 現在も80%以上の収入をオンライン広告から得ており、コアビジネスが変わっていない。
- 検索エンジンと広告のオークションシステムがコア技術であり、現在もエンジニアリングに投資し続けている。
注：innovationをどう定義づけるかによって結論は変わると考えております。