2-24 エネルギー産業でのDX – エネルギーと脱炭素 #3

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脱炭素ビジネス

• 米国ではバイデン政権が巨額投資を発表
• スケールするかどうかがポイント。スケールしやすいデジタル活用が肝要。

エネルギー産業の共通的な課題

• 背景：エネルギー需要は増加していく
• 課題：効率を上げ、複雑さを管理しなければならない
• 解決策：デジタル活用、DXが有効な選択肢
• 参考資料
  • マッキンゼー・アンド・カンパニー ：Digital transformation in energy: Achieving escape velocity (2020)
  • ベイン・アンド・カンパニー：Scaling Digital Operations in Energy and Natural Resources (2020)
  • 本Podcastではレポートの一部を引用しています。全体を知りたい方は上記から直接アクセスください。

デジタル化の影響を受けるプレイヤー（マッキンゼーレポート）

• すべてのプレイヤーに影響がある！
  • 価格変動、潜在的なピーク需要、そしてシェールガスとOPECのダイナミズムに直面する石油・ガス事業者。
  • 分散型発電、より複雑なグリッド、そして顧客の期待の変化に直面している電力会社。
  • 新たな原料供給源と新たな需要パターンに関する世界的な不確実性に適応しなければならない精製所。
  • 競争が激化し、コモディティ化する可能性がある中で、生き残り、成長しなければならない再生可能エネルギー事業者。
  • デジタル効率化に対する顧客の新たな期待に応えるために、デリバリーモデルの再構築が必要なサービス企業。
  • 将来的に重要な資本プロジェクトを提供するのに苦労しているエンジニアリング、調達、および建設(EPC事業)をしているエンジニアリング企業。
• DXによって生産量や歩留まりを2-10%、コストを10-30%改善できる、とのこと。

エネルギー産業のDXの課題（ベインレポート）

• 75%の企業がデジタル施策が期待通りの効果を上げられていないと答えた
• 共通的な失敗の原因は？
  • 価値を生み出せていない：テクノロジーが機能し、プロセス指標が改善されているにもかかわらず、主要な成果指標に変化がない。
  • スケールできていない：技術やソリューションが広く採用されず、インフラ、問題の種類、データやケイパビリティの類似性を利用してソリューションが構築されていない。
  • 不明確な説明責任とガバナンス：戦略とロードマップは明確だが、運用のリーダーは受け入れられておらず、フォローされていない。
  • 現場で通用しない：制御された環境では成功したが、ノイズの多いデータや機器の性能のばらつきなど、現場の実情に対応するには脆弱なソリューションです。
  • 継続するのが難しい：数ヶ月後にはインパクトが弱まり、オペレーションチームが以前の仕事のやり方に戻ってしまうこともあります。
  • 挑戦するにはリスクが大きすぎる：失敗したときのコストが高すぎると、なかなか試験できない。

失敗事例を踏まえたDX成功への一般的な道筋

• 成功するデジタル・イニシアティブに共通する５原則（ベインレポート）
  • 初日からスケールするための準備する：スケーリングベクター（迅速な拡張を容易にする反復可能なテーマ）に基づいて新しいイニシアチブを設計する。
  • 価値にフォーカスする：ビジネスとオペレーションの優先順位を念頭に置き、テクノロジーのためのテクノロジーや、既存のペインポイントに惑わされない。
  • スピードを実現するための組織化：明確なガバナンスとチェンジマネジメントを確立し、部門間の重要なコラボレーションを促進します。
  • 価値を維持するために運用する：現場の声を聞きながら、プロセスを選択的に変更し、デジタルイノベーションから得られる意図した価値を維持します。
  • 破壊への準備：成功の可能性を高めるために、プラットフォームとケイパビリティに投資する。最小限の実行可能な製品を使って、スコープと方向性を洗練させながら、段階的にイニシアチブを展開します。
• 失敗事例から得た教訓（マッキンゼーレポート、ただしレポートではこれだけでは不十分であり以下の慣性に対応しないといけない、という指摘をしている）
  • テクノロジーではなく、ビジネスケースに焦点を当てる。
  • ユーザーの声に耳を傾け、喜んでもらう。
  • 人、プロセス、行動の変化は、テクノロジーと同様に重要である。
  • 結果が振るわず苦しませるようなパイロットプロジェクトばかりを行い続けるこを避ける。
  • 完璧を良しとせず、早く失敗し、早く学ぶこと。
  • アジリティは善であり、重荷になるような大きい階層は悪である。
  • トランスフォーメーションには、デジタルであろうとなかろうと、努力が必要です。

エネルギー産業特有の課題：変革を妨げる慣性（マッキンゼーレポート）

• フィジカル重視：エネルギー分野でのデジタルアプリケーションは、自然の物理法則と向かい合い、資産の健全性を守り、現場を安全な方法でオペレーションしなければなりません。また、技術投資は、これらの困難なオペレーションに統合する価値があることを証明する高いハードルを満たさなければなりません。
• 安全性を妨げるものはリスクである：エネルギーは私たちの日常生活を支えていますが、注意を払わなければ潜在的に危険なものです。エネルギー業界は安全性に細心の注意を払っていますが、それでも事故は発生してきました。そのため、エネルギー企業は政府の規制に対応しなければなりません。例えば、土地の使用に関する地方自治体の規則、水、安全、エネルギーミックス、消費者サービスに関する規則、さらにはエネルギー貿易を管理する国際条約などがあります。100年以上にわたって規制の監視下に置かれてきた結果、エネルギー企業はリスクを嫌い、詳細で厳格なプロセスによってリスクをコントロールしようとします。そのため、変化への対応が遅いのです。
• エンジニア主導の文化：規制の厳しい分野では、エンジニアが王様です。石油・ガス会社や電力会社では、現役のエンジニアや元エンジニアが経営陣にまで登りつめています。つまり、大規模で包括的なプロジェクトを好み、完璧なソリューションを前もって見つけることに重きを置き、最高度に詳細な計画を立て、迅速な判断と柔軟性よりも厳密な分析とプロセスを優先するという、エンジニアリングマインドに包まれた組織なのです。
• サードパーティへの依存度が高い：エネルギー企業の業務は、広範で断片的なサプライチェーンに依存しており、サプライヤーとのコラボレーションを業務の中心に据えています。膨大な数の関係者が必要となります。
• キャリアが長い：エネルギー業界のエグゼクティブの多くは、同じ会社に30年以上勤めていますが、これは今日では珍しいことです。物理的でリスクが高く、高度に工学的で、断片的なビジネスを管理する複雑さを考えれば、理にかなっています。このようなエグゼクティブは、革新ではなく、慎重さや伝統を守ることで報酬を得ていたため、持続的な変化を推進するよりも、ビジネスサイクルを乗り切ることに長けています。
• グローバル・オペレーション：エネルギー企業は、資源のあるところに行きます。非常に多様な地域で事業を展開する必要があります。これらの地域の法的環境や事業環境は大きく異なり、インターネットのようなものでさえ、当然のことではありません。市場を放置する政府もあれば、エネルギー投資によって国の発展を促す政府もあります。サプライチェーンの成熟度も様々です。また、法的手段も、公平な裁判所から知り合いに頼るものまで様々です。

解決策（マッキンゼーレポート）

• Don’t just sponsor – own. 資金を提供することは、関心を示すことにはなりますが、心理的な説明責任感を生み出すことにはなりません。資金を提供するだけでなく、事業部はまず、デジタル技術を正式なビジネスやオペレーションの目標に統合する必要があります。これには2つの利点があります。1つは、デジタルから価値を生み出すための説明責任を事業部に負わせることです。一方で、その説明責任を果たすことで、ビジネスは、技術者の空想的な夢ではなく、真の優先事項を反映したデジタル・イニシアチブを形成する力を得ることができるのです。第二に、ビジネスユニットは、優秀な人材の時間と才能を確保する必要があります。一般的に、デジタル・イノベーションを余興と見なしているビジネス・リーダーは、優秀な人材をデジタルへの取り組みから遠ざけ、井戸の掘削、電力購入契約の締結、工場の最も効率的な運用など、従来の収益源に集中させます。しかし、もし企業がデジタルを収益源にしたいのであれば、最高の人材を投入する必要があります。
• Don’t just create tools – transform whole workflows. エネルギー業界におけるデジタル革新のアプローチは、人々の仕事のやり方を根本的に変えることなく、限られた用途に技術を適用する「ポイントソリューション」を生み出すことが主流です。ポイントソリューションは、システム全体ではなく特定のニーズを最適化してしまうなど、惰性の危険性があります。エネルギー企業がポイントソリューションに陥ってしまうのは、デジタルをIT部門に委ねているためです。IT部門は技術的な視点で業務を行い、他の部門の仕事のやり方を再定義するような権限を持っていません。さらに、エネルギー企業の経営者たちは前例にとらわれています。つまり、既存のプロセスを徹底的に再構築するのではなく、既存のプロセスをデジタル化するツールなのです。
  デジタルトランスフォーメーションを成功させるためには、エンドツーエンドのワークフローに着目することが不可欠です。これにより、真のトランスフォーメーションに必要な創造性と勢いが生まれ、全員が共通の目標に向かうことができます。ワークフローを変革するためには、将来のビジョンを定義する必要があります。すなわち、最も速く、安全に、コスト効率よく行うにはどうすればよいか、そして今日から何を変える必要があるか、ということです。デジタル技術は、そのビジョンを実現するためのツールとしてのみ登場します。このようなアプローチにより、デジタル投資の優先順位付けが容易になります。組織が夢想する1,000のアイデアのうち、将来のビジョンに本当に貢献するのは10だけで、残りの990は捨てられます。デジタルのメリットが明らかになることで、懐疑的な人であっても、その取り組みに向けて組織をまとめることができるようになります。
• Don’t execute the transformation in one big bang – take bite-sized actions. 惰性というものは、何度でも復活するものです。エネルギー企業では、デジタルへの取り組みのすべての側面を前もって計画しようとするのが常です。アジリティやモジュール化を口にしながらも、技術的に完璧なものを目指しています。このような計画と完璧さは、変革の途中で勢いがなくなったり、予期せぬ問題が発生したりしたときに、無力感をもたらします。
  正しい答えはすぐには見つけられません。テクノロジーは急速に変化し、現在のトレンドは1年も経たないうちに陳腐化してしまいます。何が有効なのかは、実際に構築し、ユーザーに提供し、現実と比較して検証してみなければわかりません。したがって、DXは、小さい活動から進めるのがベストです。デジタルソリューションを選択し、現場のユーザーと共同開発し、素早くユーザーの手に渡して、価値を生み出すために使い始めてもらい、同時に、ユーザーに興奮してもらいます。その経験から学び、その教訓を次の展開に生かすのです。このアプローチは、行動と進歩の波を繰り返すことで、慣性を継続的に解消することができます。これらのメリットは、サポーターを迅速に生み出すことで、DXのモメンタムを永続的に生み出すことができることです。そして、これまで見てきたように、モメンタムがすべてです。

Oil & Gas会社へのインタビュー結果

ビジネスアナリティクスの授業の一環でマサトが実際にインタビューした結果です。

• 戦略
  • 増産やダウンタイムのコスト削減により、キャッシュフローなどの測定可能な価値創造指標の最適化に焦点を当てている。
• データの扱い
  • データを資産として、戦略的差別化要因としてみている。
  • 最高データ責任者と最高デジタル責任者によりデータ品質を保っている。
  • 様々なプラットフォームから取得されるデータ間の整合性を確保し、データのインベントリーを一元化する。
• 組織
  • データアナリティクス組織をよりマトリクス型の組織に再編した。
  • アジャイル（スクラム）でプロジェクトを実行し、得た知識は他者への教育責任もある。
  • 変革段階では、データサイエンティストが主導し、操業段階ではビジネス部門が主導する。